Argyris érettség - éretlenség elmélete

"Bocsássák a dolgozók rendelkezésére a céggel kapcsolatos összes információt és adjanak nekik szabad kezet munkájukban, ha vannak ötleteik a munkaeredmények megjavítására." /John Case/

Chris Argyris feltevése szerint az emberek folyamatosan növekednek a gyerekkorból a felnőttség irányába. Az előbbit a passzivitás, a függőség, a korlátozott lehetőségek, és homályos képzetek, a rövid távú gondolkodás, a jelenben élés, az alárendeltség és korlátozott öntudat, az utóbbit az aktivitás, a függetlenség, és a tág lehetőségek, erős érdekek, a hosszú távú gondolkodás, a múlt–jelen–jövő együttlátása, függetlenség és erős öntudat jellemzi.

Külső és belső elkötelezettség
Az elkötelezettség az emberi erőforrások felszínre hozására, a képességek aktivizálására szolgál. Bármilyen új ötlet vagy kezdeményezés hamar elhal nélküle. Az elköteleződésnek két fajtája lehetséges, a külső és a belső elköteleződés.
A külső elköteleződés olyan, mint egy szerződés teljesítése. Az emberek kevésbé szólnak bele sorsuk alakításába, feladataikat és céljaikat mások határozzák meg. Amikor például a menedzsment egyedül rendelkezik az alkalmazottak munkafeltételeiről, magatartás-követelményeiről, az adott cél fontosságáról, akkor majdnem biztos, hogy külső elköteleződés alakul ki. Azért külső ez az elköteleződés, mert az alkalmazottaktól csupán a parancsok teljesítését várják, nem érzik magukat felelősnek az adott szituáció kialakulásában.
A belső elköteleződés részvételen alapul és a felhatalmazás hűséges szövetségese. Minél több belső elkötelezettséget vár el a menedzsment az alkalmazottaktól, annál inkább be kell vonni az egyéneket a feladatok meghatározásába, a célok kitűzésébe, a részcélok rugalmas kijelölésébe.
Irreális lenne persze elvárni, hogy egy több ezer fős vállalatban mindenkit bevonjanak az önkormányzásba. Van olyan munkavállaló, aki igényli a felhatalmazást, és van olyan, aki kevésbé. Mindent összevetve elmondható, hogy a felhatalmazás egy olyan cél, amelyet a szervezetek csupán megközelíthetnek, de teljesen nem érhetnek el.

A felhatalmazás akadályai
A felhatalmazás értelmében az alkalmazottak jogosultak arra, hogy javítsák teljesítményüket új, rugalmas munkastruktúrák önálló kialakításával. Ennek alapvetően három dimenziója van. Az első, hogy az alkalmazott ismerje a szervezet célját, jövőképét, értékeit és üzletpolitikáját. A második, hogy rendelkezzen a munkája elvégzéséhez szükséges képességekkel, készségekkel, tudással, valamint a szükséges erőforrásokkal, anyagokkal, technológiákkal, berendezésekkel. Végül kölcsönös bizalom legyen a menedzsment és az alkalmazottak között.
A felhatalmazás érdekében sok vállalatnál változtatási programokat indítanak, ezek azonban nagyon ellentmondásosak. Még ha helyesen alkalmazzák is őket, a kívánt célt nem érik el velük. Például a jelenleg legjobbnak számító tanács négy alapvető lépésre osztja a szervezeti változtatások bevezetésének és támogatásának folyamatát: az elképzelés definiálása, ennek megfelelő versenystratégia kialakítása, olyan szervezeti munkafolyamatok meghatározása, amelyek elvégzése megvalósítja a stratégiát, és az egyéni munkakövetelmények lefektetése. Világos, áttekinthető, nagyon logikus mintának látszik ez az útmutatás, valójában tele van belső ellentmondásokkal. Mivel az összes lépés pontosan le van írva, mint valami használati utasításban, egyáltalán nem felhatalmazó és felszabadító. Az alkalmazottak csendben elhatárolják magukat tőle. Teljesítménynövekedést eredményezhet e program, mivel segít a hibák kiküszöbölésében, viszont aláássa a belső elkötelezettséget.
A vezérigazgatók tudatosan vagy öntudatlanul is a felhatalmazás ellen dolgoznak. Gyakran mondanak olyan dolgokat szükségesnek, amit valójában nem akarnak.  Sokszor vegyes érzelmekkel viseltetnek a felhatalmazás, a belső elkötelezettség iránt, talán azért, mert önmaguk is bizonytalanok. Például azt mondják, hogy "nincs szükség parancsuralmi rendszerre ott, ahol a folyamatok megfelelően vannak szabályozva, ahol kicsi az eltérési lehetőség és világosak a korlátok". Hangsúlyozzák, hogy "ezeknek a folyamatoknak felszabadító hatásuk van, pedig sajnos sok alkalmazott nehezen fogja fel, hogy mit jelent, ha egy folyamat megbízható, tiszteletben tartható és jól szabályozott". Az alkalmazottak azonban felfogják, hogy ilyen környezetben számukra nem létezik felhatalmazás. Kényelmesen, látszat elkötelezettséggel teszik dolgukat, betartva a szükséges előírásokat.
A menedzsment akkor is vegyes üzenetet küld az alkalmazottaknak, ha bajnokokat nevez ki, akik az aktuális változtatási programban kiemelkedő teljesítményt nyújtottak. Ez a fentről megfogalmazott modell is inkább ellenszenvet vált ki és a külsőségeknek való megfelelésre indít. A buzgó bajnokok viselkedéséből az alkalmazottak azt a tanulságot vonják le, hogy a menedzsment tart a kezében mindent, ezáltal csökken bennük a személyes felelősség és elköteleződés érzése.
Az alkalmazottak szkeptikusan fogadják a menedzsment felszabadító szándékát. Nagyobb autonómiáért küzdenek, miközben jó néhányan alkalmazzák a külső elkötelezettséget, mint "életben maradási" mechanizmust. A felsővezetők reakciója megfelelő ugyan, de megpróbálják továbbra is a kezükben tartani a gyeplőt az információs rendszereken, az eljárásokon, valamint az eszközökön keresztül. Az alkalmazottak ebből azt szűrik le, hogy az igazgatók továbbra is zavartalanul kívánják élvezni hatalmukat, holott csak kedvezőbb számadatok elérésére törekednek. A volt szocialista országok dolgozóinak megszokott életvitele a 90-es évek elején felborult. Többségük megtanult alkalmazkodni az elvárásokhoz, hallgatni és teljesíteni a minimumot. A kommunizmus bukását követően a nyugatnémet vállalatok igazgatói például nehezen tudták csak megérteni, hogy Kelet-Németországban mennyire fenyegető lehet, ha valaki komolyan veszi a belső elköteleződést, felelősségvállalást. Keleten a hosszú külső elköteleződés tönkretette a belső elköteleződés iránti bizalmat, mivel az nem velünk született tulajdonság: meg kell tanulni, ápolni, finomítani kell.
Belső elkötelezettséget nem teremthetnek a vezetők olyan inspiráló programok bevezetésével, mint a "hónap dolgozója" vagy magasabb bérek, karrierlehetőségek csillogtatása. Ezzel inkább függőséget váltanak ki, és minél többet használják e módszereket, annál inkább csak a külső elkötelezettség erősödik. Tapasztalatok szerint a munkabér emelés a munkavállalók szemében annyit jelent, hogy növekedett a munkaerő-piaci értékük. Arra nem ösztökéli őket, hogy kezdeményezők legyenek, vállalják a kockázatot, vagy nagyobb személyes felelősséggel vegyenek részt a munkában. Ráadásul sok ember szemében a valódi felhatalmazás terhet, többlet munkát jelent.
A változásmenedzsment szakértők többsége valójában megakadályozza a felhatalmazás kialakulását a szervezetekben. A két tűz közé került változásmenedzserek nehéz feladat előtt állnak. A nagy lendülettel elindított program idővel elhal és a kiképzett vezetők visszazuhannak a régi kerékvágásba. Általában lelkes egyetértés, szenvedélyes tettvágy jellemzi az első megbeszéléseken a vezetőket. A változásmenedzser azonban hamarosan észreveszi, hogy a felettesek újra az előirányzat teljesítésére törekednek, ők mondják meg, hogy hogyan kell megoldani a problémákat. "Ha gond van, odajönnek a beosztottak és közösen elrendezzük"- hangzik gyakran a vezetők szájából.  Erre a változásmenedzserek többsége még tesz néhány halvány kísérletet a felhatalmazás felélesztésére. De amikor látják, hogy erőfeszítésük teljes értetlenségbe ütközik, ők is hajlandóak lesznek eljátszani a megelégedett tréner szerepét. Még önmaguknak sem vallják be sokszor, hogy nem értenek egyet a dolgok alakulásával.  Végül mindenki csalódik. A szervezet a felhatalmazás segítségével könnyebben tudná teljesíteni az előirányzatokat. Ha viszont úgy vezetik be a felhatalmazást, hogy nem nyújtanak hathatós segítséget a menedzserek és az alkalmazottak számára a felhatalmazás korlátainak kezelésére, akkor a vállalat rosszabbul végzi, mint ahogy kezdte. És ha valaki ennek folyamán szót emelne a felhatalmazás ellen, azt a változtatás ellenségének könyvelnék el. Így aztán mindenki csapdahelyzetben érzi magát, az emberek elvesztik nyíltságukat, elszigetelődnek.

Felhatalmazásra fel!
A menedzserek még nem találkoztak működőképes változtatási programmal, amelyek segítségével belső elkötelezettséget és felhatalmazást lehetne teremteni a vállalaton belül. Chris Argylis összegyűjtött néhány javaslatot, melyek által a felsővezetők ésszerűbben gondolkodnak majd a felhatalmazásról.
• Fel kell ismerni, hogy a felhatalmazás bevezetésével járó ellentmondásokat, a vezetők és az alkalmazottak közti félreértéseket kezelni kell. Beszéljünk nyíltan ezekről az ellentmondásokról, és bátorítsunk mindenkit, hogy elmondja észrevételeit.
• Ne kreáljunk olyan programokat, amelyek csak látszólag növelik a belső elkötelezettséget, és valójában - felépítésükből adódóan - csak a külső elkötelezettséget növelik. Figyeljünk arra, hogy a kihirdetett elvek összhangban legyenek azzal, ami valójában történik.
• Fogadjuk el, hogy a felhatalmazásnak megvannak a maga korlátai, és ennek megfelelően mérjük fel, hogy mennyit érhetünk el. Határozzuk meg, hogy kinek és milyen hatókörben van joga a változtatáshoz. Ne feledjük, hogy a felhatalmazás nem gyógyír minden problémára.
• Külső és belső elkötelezettség egyaránt létezhet egy cégen belül. Az azonban, hogy ezek hogyan hatnak egymásra, meghatározhatja a vállalat szép jövőjét vagy bukását. Például rutinmunkánál, esetleg szalag mellett hiába várunk el belső elköteleződést, itt egyedül a külső elköteleződés szolgálja a teljesítményt. Ha ott is növelni akarjuk a felhatalmazást, ahol nincs rá szükség, elhatalmasodik a kiábrándultság és csökken a hatékonyság. Meg kell tehát különböztetnünk a belső és külső elkötelezettséget igénylő munkaköröket.
• Olyan munkakörülményeket teremtsünk, amelyek elősegítik a belső felhatalmazást. Sarkalljuk arra az embereket, hogy vizsgálják felül viselkedésüket, ezzel segítsünk nekik elszakadni a külső elkötelezettségtől. Ha tényleg őszinte a menedzsment, és valóban megfelelőek a körülmények, sok alkalmazott hajlandó a belső elkötelezettségre.
• Ne feledjük, hogy a legfontosabb cél továbbra is a teljesítmény. Ne hagyjunk figyelmen kívül olyan fontos tényezőket, mint a közhangulat, elégedettség vagy a humánpolitika iránti elkötelezettség, de ne is tartsuk ezeket a legfontosabb kritériumoknak. Ezek másodrendű tényezők.
• Segítsük az alkalmazottakat abban, hogy megértsék, mi a szerepe az elkötelezettségük mértékének választásaikban, döntéseikben. Nyugodtan várjuk el tőlük, hogy ne áltassák magukat: ez az egyik legnagyobb segítség az életben, ami adható.
• Nem hatalmazhatunk fel mindig mindenkit. A felhatalmazás ellentétbe kerülhet az emberi természettel, ezért a realitások talaján próbáljuk meg alkalmazni.

<Vissza a címlapra