Aranybánya a munkatársak fejében
- avagy gondolatok a vezetés eredményesebbé tételérol

Mostanában minden vállalkozó kétségbeesetten keresi azokat a tartalékokat, amelyek a termelékenység növelésében segítenek. Kutatásukban azonban a mennyiségi szempontok vannak túlsúlyban; olyanok, mint pl. a munkatársak számának csökkentese, az alapanyagok beszerzési ára. A munkafolyamat javítása így második helyre szorul. Ebben a racionalizálási drámában a menedzser, a szervezők, az ellenőrök, a stratégiai tervezők, valamint a külső tanácsadók a rendezők.

A siker kulcsfaktora: az ember

Az érintett munkatársak legtöbbször kimaradnak, beássák és elbarikádozzák magukat. Saját magukra mint az ésszerusítési tervek áldozatára tekintenek, de felülrol is hasonlóan néznek rájuk. Ennél nem is lehet látványosabb a hanyatlás: a produktivitás legnagyobb kihasználatlan tára éppen a munkatársak fejéhen marad. Ezek a fejek aranybányát jelentenek, amelyekben ötletek százai, sot ezrei rejlenek feltáratlanul. Naisbitt már évekkel ezelott határozottan rámutatott erre a potenciálra: "Az információs társadalomban a siker kulcsfaktorai az információ, a tudás és a kreativitás. Csak egy hely van, ahol mindezek megtalálhatók: a munkatársakban."


Összehasonlítás japán és németország között

Ha már most túlzottnak, patetikusnak, fantáziadúsnak hangzik e kijelentés, akkor a valós számokat kell megnéznünk. A Német Gazdasági Intézet közzé tett egy összehasonlítást a német és a japán dolgozók ötlettermelékenységi mutatóiról, vagyis üzemi újítási javaslataik súlyáról. Sajnos a számokat úgy "rendezték el", hogy a bennük rejlo "robbanóanyag" nem került a felszínre. A különbség fantasztikus: a japán munkavállalók fejenként 23l-szer több újítási javaslattal állnak elo, mint német kollégáik. Ok a javaslatok 17%-át hasznosítják, ezzel szemben Németországban csak 39%-ot. Így a japánok 514-szer több újítást valósítanak meg. A német javasIatok - megvalósított javaslatonként - ugyan nagyobb megtakarítást hoznak, de ez a tény nem képes a gigantikus mennyiségi hátrányt kiegyenlíteni. Ha azonban maguk a számadatok nem is hasonlíthatók teljes egészében össze, a nagyságrend megrázó lényegi különbséget takar. Miben áll a gigantikus japán elony? Mit csinálnak a németek rosszul? Mit kell megváltoztatni? Ezek az eldöntendo kérdések, amelyek ebbol a helyzetbol adódnak. E cikkben ezzel kapcsolatban szeretnénk néhány dolgot megvilágítani.

Mindenekelott feltételezzük, hogy a német munkavállalók alapjában véve nem butábbak, nem kevésbé kreatívak és képzettek, mint japán kollégáik. Az, hogy ez a megállapítás a jövoben is igaz lesz, mindenekelott az oktatási rendszerrel kapcsolatos kérdés. Ha tehát ez igaz, akkor a japánok a hasonló kreativitáspotenciált sokkal hatékonyabban használják ki, mint a németek.


Kaizen-rendszer

Kétségkívül dönto szerepet játszik ebben a "kaizen"-rendszer. Ez az összes munkatárstól elvárja, hogy minden idoben, minden problémával kapcsolatban együttgondolkodjon, és újítási javaslatokkal álljon elo. Emögött az a meggyozodés áll, hogy minden munkafolyamat és minden termék javítható. Ehhez jön az, hogy a japánok a kis lépések innovációjának hívei.


Néhány egyszeru alapelv

A munkatársak javaslatai csak ritkán hozzák meg a nagy áttörést, az évszázad ötletét. Gyakran azonban a kis bokorból is elougorhat nagy nyúl - szól a régi erdészmondás. Ráadásul a változtatás menedzsmentjének útja elég hosszú, nem pedig egyszeri nagy ugrás. Japánban ezek az alapelvek veszik körül a menedzsereket és munkatársaikat; ezek jellemzik mindennapjaikat. Ebbol adódik a változásokkal kapcsolatos pozitív beállítódás, és az, hogy maguk a változtatások viszonylag kicsik.


Féltékenység

Németországban sok vezeto a javítási szándékot kritikaként értelmezi: addigi munkája bírálataként. A félelem attól a kérdéstol, hogy miért nem jött o már erre rá elobb, a középmenedzsereknél nagyon elterjedt. A változtatás - Schumpeter szavaival élve - kreatív rombolás, emiatt a hivatalok lakói állandóan fenyegetve érzik magukat. Éppen ezért a vezetok - foként a középso szinten, tehát a középvezetok - az elso akadályt jelentik a munkatársak kreativitásának kihasználásában. Charles Handy a "The age of unreason" (Az oktalanság kora) c. könyvében írja le az alábbi esetet, amely egyébként bármely német munkavállalóval megeshetett volna.

Charles Handy az egyik nagy cég fiatal munkatársaként kezdte pályáját. Errol így szól: "Felfedeztem néhány jelentos szervezési hibát és kidolgoztam hozzájuk egy-egy jobb megoldást. Elküldtem ezeket a vállalatvezetonek, majd vártam köszönetét. Egyszer behívott. ’Mióta dolgozik itt?' - kérdezte. 'Hat hónapja' - mondtam. 'És mióta muködik sikeresen ez a vállalat?' 'Ha jól tudom, 50 éve. ' 'Igen, pontosabban 54 éve. Maga azt hiszi, hogy a hat hónapjával többet tud, mint a többiek és az elodök a maguk 54 évével?' Így értheto, hogy a következo 3 évben nem kérdeztem semmit sem, nem volt semmiféle ötletem, és nem tettem semmiféle javaslatot."

Russ Ackoff, a Wharton School professzora és kiemelkedo vezetési gondolkodó a fentieket ezzel egészíti ki: "Arra jöttem rá, hogy a hatalommal rendelkezo személyek nagy része kétli, hogy bármely alárendeltje nála jobban végezné munkáját. A beosztottak képességeinek alábecsülése még nagyobb abban az esetben, ha az alárendeltnek nincs meg az a formális végzettsége, mint ami felettesének megvan."

Mindazonáltal a fiatal és új munkatársak akár az ötletek buzgó forrása is lehetnek csupán azért, mert a dolgokat még nem veszik megszokottnak, felfedezik a változtatás lehetoségeit, és még nincs meg a foglalkozási vakságuk. Ezeket a képességeket gyorsan elveszítik, és a fiatalok rövidesen - akár az idosebbek - mindent adottnak és változtathatatlannak tekintenek. De nemcsak ez a baj. Az egyik amerikai tanulmány kimutatja, hogy azok, akiknek az ötleteire kezdo korukban ferde szemmel néztek, a késobbiekben kisebb hajlandóságot mutatnak arra, hogy együttgondolkodjanak fonökükkel, kollégáikkal.


Tanulság

Használják tehát a vezetok arra új és fiatal munkatársaikat, hogy az illetok szokatlan ötletekkel álljanak elo! Ennek rövidtávon teljesítménynövekedés, hosszabb távon kreatív együttgondolkodás lesz az eredménye. Ugyanis "együttmuködok" helyett együttgondolkodókra van szükség. Konosuke Matsushita mondta erre: "Ma olyan nehéz és összetett a verseny, hogy a vállalat talpon maradását állandó veszély fenyegeti. A környezet olyan kiszámíthatatlan, annyi a kétség, hogy a hosszú távú siker érdekében a vállalat minden egyes munkatársának teljes intelligenciáját mozgósítani kell."

Nemrég az egyik német vállalatnál - amelyet egy éve japánok vásároltak meg - egy munkás arra a kérdésre, hogy mi a tapasztalata a korábbiakhoz képest, habozás nélkül ezt válaszolta: "A japán vezeto hallgat ránk, és nem tud mindent jobban, mint mi."

"Miért kell - kérdezhetnénk - feltételezni, hogy a beosztottaknak jobb és több ötletük van, mint elöljárójuknak?" Ennek egészen egyszeru oka van: munkájukban ok a jártasabbak, feladatuk minden részletét ismerik, és szenvednek a rossz munkaszervezéstol.


A munkavállalókban is van hiba

A másik akadály magukban a munkavállalókban rejlik. Gyakran hallható, hogy van ugyan valakinek jobbítási ötlete, de nem hozakodik elo vele. "Ez nem az én dolgom" - mondja, vagy mond valami hasonlót: Szemmel látható, hogy az ilyen kijelentések mögött jelentos motivációs és önértékelési deficit rejlik. Csak az olyan munkatársak vetik be ugyanis egész tudásukat, akik a vállalattal azonosulnak. A kreativitási potenciál kibontakoztatásához elengedhetetlen a motiváció.

Ennek van egy másik vetülete is. A beosztottak együttgondolkodása által takarékoskodni lehet a vezetéssel. Minél több az együttgondolkodó munkás, annál kevésbé lesz szükség a felso ellenorzésre és utasításokra. Ki lehet használni a kulcsemberek tudását, és meg lehet szabadulni a felesleges hierarchiától.


Bürokrácia

Végül - de nem utolsósorban - a munkatársak kreativitását szervezni is kell. Az üzemszeru tanácsadás német módszerei (az üzemi tanács összehívása, a formanyomtatványok, a szabályozott eljárások) magát a kreativitás halálát jelentik. Ha a gyors megvalósítás szabad folyását hátráltatni akarjuk, akkor ehhez hasonló bürokratikus rendszert kell létrehoznunk.


Anyagiak és erkölcsiek

Mindenekelott a formális szervezet és a minoségkörök aktiválása lehet eredményes. Az egyéni kreativitás a hasonló gondokkal szembetalálkozó munkatársak csoportjában csak megsokszorozódhat. A siker elsosorban nem anyagi ösztönzok függvénye. A japán munkás átlagban annyit kap, mint a német, de 231-szer több javaslattal áll elo. Természetesen nem kellene lemondani az anyagi ösztönzésrol. A közepes nagyságú vállalkozásoknak pl. ajánlható, hogy a vezetok fizetését a ráfordításon és a pénzforgalom mutatóin túl a jobbítási ötletek száma is befolyásolja. Az ajánlás késobb akár a másik oldalról is megközelítheto tesz. A japán tapasztalatok alapján biztosak lehetünk benne, hogy mindenekelott a javaslatok számát kell növelni. Ilyen módon juthatunk tehát elegendo jó ötlethez.

Mindannyian keressük a bölcsek kövét. Viszont ne a menedzsment-guruk napi jelszavaiban vagy az aktuális szabadalmi leírásokban keressük azt. A bölcsek köve - ha egyáltalán van ilyen - a munkatársak fejéhen található.


Forrás: Hermann Simon: Stein der Weisen. In: Manager Magazin. 23 (1993) 2 p. 134-140

Készült Mikulás Gábor fordítása alapján, www.gmconsulting.hu

<Vissza a címlapra