|
A jövő javadalmazási rendszerei
Az egyre gyorsuló globalizáció és a munkaerő határokat átívelő vándorlása következtében olyan jövedelmezési rendszerek kidolgozására van szükség, amely figyelembe veszi a különböző régiók szempontjait.
A kompenzációs rendszerek szerepe és logikája napjainkban
Az utóbbi évtizedekben igencsak megnőtt a pénz társadalmunkban betöltött szerepe, s ezért a pénzbeli juttatásokat az ösztönzés érdekében is felhasználják. A vállalatok és tulajdonosaik számára a bérek és a hozzájuk kapcsolódó járulékos terhek a termelési költségek komoly hányadát jelentik. E költségek túl gyors növekedése veszélyezteti a vállalat piaci helyzetét és csökkentheti versenyképességét.
A szakszervezetek tagjaik érekében fizetésemelést követelnek, ami a vásárlóerő növekedését jelenti. A bérekkel kapcsolatos igények könnyen számszerűsíthetők, és lehetővé teszik a cégek ill. iparágak, szakmák közötti összehasonlítást.
Az állam szempontjából a fizetések a makroökonómia részét képezik, amelyek célja az egyensúlyi helyzet kialakítása (helyreállítása). Ha a fizetések túl gyorsan növekednek, az inflációt gerjeszthet és rontja a kereskedelmi mérleget. Ellenben az ellenőrzött fizetésemelés (például a minimálbér meghatározása) elősegítheti a gazdaság talpra állítását és a kormány szociális céljainak megvalósítását.
A munkaadók, a szakszervezetek és az állam egyezkedése napjainkra igen bonyolulttá vált és a javasolt megoldásokban egyre nagyobb szerepe van a humán erőforrások menedzselésével kapcsolatos megfontolásoknak.
Bonyolult kompenzációs rendszerek - javadalmazási piramis
Egy francia kutatócsoport "A fizetéstől a megfizetéshez" című könyvben publikálta 15 éves munkájának eredményeit. A kompenzáció különböző típusait (közvetlen és közvetett, egyéni és kollektív, pénzbeli ill. természetbeni stb.) egy "javadalmazási piramis" ábrával szemléltették. Ezek azok a javadalmazási formák, amelyek a vállalatok rendelkezésére állnak javadalmazási politikájuk felépítésében. E piramis négy egymásra épülő szintből áll, a legláthatóbbaktól a legláthatatlanabbak felé haladva. Ezek a rétegek:
- Alapfizetés, ez képzi a javadalmazás fix és garantált részét.
- Bónusz, más néven prémium: az esetleges vagy kockázathoz köthető változó javadalmazás.
- Periférikus juttatások: mellékes, kísérő juttatások.
- Olyan periférikus juttatások, amelyek a szelektív és a szervezeti szabályzathoz kötődnek.
E négy lehetőséget olyan mértékben kell elegyíteni, ami leginkább megfelel a vállalat pénzügyi, technikai és kereskedelmi stratégiájának, alkalmazkodik a belső kultúrához, vezetési stílushoz, valamint a dolgozók szükségleteihez, igényeihez. Ennélfogva a kompenzációs rendszerek fejlődése mind több egyeztetés, komolyabb megfontolás irányába halad. Ez azt is jelenti, hogy a máris bonyolult rendszer tovább bonyolódhat, hiszen a kultúrák, az emberek sokszínűségéhez kell, hogy igazodjon. A jövő kompenzációs rendszereinek kialakításakor azonban éppen arra kell odafigyelni, hogy a már meglevő bürokratikus, agyonadminisztrált, átláthatatlan rendszer egyszerűsödjön, könnyen átlátható és érthető legyen.
Globális javadalmazás
A jövőbeli javadalmazási koncepciókhoz fűzhető elképzeléseiket Knebel és Malleskat a "Jövőbeli javadalmazási rendszerek" című tanulmányukban foglalták össze. Az alábbiakban ezekből merítünk.
1) Teljesítmény és sikerorientáció
A bérezés menedzselése a jövőben még inkább a teljesítményhez és a felmutatott eredményekhez fog kötődni. A sikerelvűség erősödésével mindaz kiküszöbölhető, ami az értékteremtés útjában áll.
2) Rugalmasság
Az új kompenzációs rendszereket úgy kell kidolgozni, hogy azok még rugalmasabban, gyorsabban alkalmazkodjanak a változásokhoz.
3) Divergáló vállalati struktúrák
A javadalmazási rendszereknek tekintettel kell lenni a különböző vállalati értékekre, a külső és belső kultúrára. A különböző vállalati területek, részlegek, osztályok bérrendszerével kapcsolatban úgy kell megegyezni az érintettekkel, hogy az igazodjon a "kultúrájukhoz".
4) Eredmény centrikusság
A vállalat "bőséges és szűk esztendei" egyaránt kihatással lesznek az alkalmazottak fizetésére. Várható, hogy gazdasági fellendülés, vállalati jólét idején a munkatársak pénzügyi helyzete is javulni fog, míg recesszió esetén csökkenni fognak a kollektív szerződés szerinti fizetések. Ez a vezetői jövedelemcsomag apadását is jelenteni fogja.
5) Változó fizetések
A jövedelem egyre nagyobb hányada lesz korlátlanul változtatható attól függően, hogy az egyén milyen mértékben járult hozzá a vállalat eredményeihez és értékteremtéséhez.
6) Csapatorientáció
A rugalmas jutalom (bónusz) rendszerek nagy népszerűségnek örvendenek és versenyre, komolyabb erőbedobásra késztetik a dolgozókat. Ennél fogva a jövőben nagyobb szerepe lesz a csapatteljesítmény értékelésének, a fizetési rendszer "teamközpontú" összetevőinek. A csoport és teammunkára kifejlesztett, helyzetre szabott javadalmazási rendszerek megszüntetik az akkordbéreket. A csoportteljesítmény-bérek az egyéni javadalmazási "építőkövekhez" kapcsolódnak.
7) Méretre szabott egyezségek
A teljesítményértékelés és az adatfelvétel módszereit a jövőben csökkenteni kell, és nem finomítani, mivel az egyéni minősítés és a teljesítmények pontos mérése nagy adminisztratív ráfordítást igényel. Helyettük "méretre szabott" teljesítményegyezséget kell majd kötni a munkatársakkal vagy munkatársak csoportjával (de akár egész munkaterületekkel is).
8) Készpénzes javadalmazás vagy nyugdíjbiztosítás
A változó jövedelemkompenzáció rövidtávra szánt részeit készpénzben adják majd oda, a többit pedig későbbre halasztva. A 35 évnél fiatalabb alkalmazottak rövid távú hányadai magasabbak lehetnek, mint idősebb kollegáiké. A fizetés egy részének későbbre halasztása azt a célt szolgálja, hogy a dolgozók később, nyugdíjas éveik alatt is a megszokott életszínvonalon éljenek. Ennek egyik módja pl. a kiegészítő nyugdíjbiztosítás.
9) Fölérendelt szempontok
Az eredményektől függő javadalmazás mellett lesznek "közös húsosfazekak" is, amelyek nem egyénileg állnak rendelkezésre, hanem magasabb szempontok és kritériumrendszer szerint kerülnek szétosztásra. Ehhez szükséges lesz egy kritériumkatalógus összeállítása a fölérendelt irányelvek alapján.
10) Hozzájárulás az értékteremtéshez
A fizetési sávokba történő besorolás nem a hierarchia szerinti pozíció alapján történik, hanem az értékteremtéshez való hozzájárulás függvénye lesz.
11) A fix fizetések befagyasztása
A fix fizetéseket ideiglenesen a meglevő szinten rögzítik, és csak az inflációt veszik figyelembe. A fizetésemelés más, ösztönzőbb hatású kompenzációs módszerek alkalmazásával történik.
12) Célmegállapodások
A jövő kompenzációs rendszerei ún. célmegállapodásokat tesznek szükségessé. Ezek az egyénekkel folytatott személyes megbeszéléseken, megegyezéseken nyugszanak és lehetőség serint egy 360 fokos értékeléshez kötődnek. Az ismeretekért, illetve a képességekért fizetendő pótlékok megállapításához a teljesítményközpontú magatartásnak a közvetlen vezetők általi megítélését a munkatársak "önmegítélése" egészíti ki. Ezek segítségével egy újfajta vállalati kultúra honosítható meg, amely új viselkedési és szervezeti célokon alapul. Ilyenek lehetnek a csoportcélok, a teamek megítélése.
13) Beszélgetések a munkatársakkal
Egyre nagyobb jelentősége lesz a főnökök és az alkalmazott rendszeres párbeszédének. Mindez új és magasabb követelményeket támaszt a vezetőkkel szemben.
14) "Kávéházi" (cafeteria) rendszerek
A "kávéházi rendszer" azt jelenti: tessék választani. Bővíti a résztvevők választási lehetőségeit. Ki, milyen kompenzációs csomagot szeretne. Előnyben részesíti a cég hosszú távú gondoskodását és jövedelmének egy részét nyugdíjban kéri, vagy a jelenre koncentrálva a készpénzes kifizetést preferálja. Mindegyik alkalmazottal meg kell egyezni abban, hogy az elkövetkező évben milyen jövedelemmódot részesít előnyben és mit hajlandó érte tenni.
15) Fix különjuttatások nélkül
A fix fizetés kiegészítések csökkennek vagy teljesen megszűnnek. Nem lesznek pl. karácsonyi kifizetések és szabadságpénzek. Ezeket változó összegű, teljesítménytől függő fizetésrészekké alakítják át.
16) Egyszerű bérrendszerek
A mai összetett, bonyolult összetételű bérrendszerek egyszerűsödnek, átláthatóbbá válnak. A kompenzációs csomagokat szubjektívebb és kevésbé bürokratikus javadalmazás váltja föl. A közvetlen felettes lesz felelős a javadalmazás méltányosságáért és elfogadottságáért.
17) Decentralizáció
A kompetenciák decentralizálása a vezető beosztású személyek decentralizált felelősségével jár, akik így nagyobb önállósággal rendelkeznek majd a kompenzációs stratégia terén. Ennélfogva az osztályok, önálló vállalati egységek (vagy csak a kisebb teamek) is saját, a sikert megcélzó jövedelem rendszereket találhatnak ki maguknak. Mindezt természetesen egyeztetni kell a központi kontrollinggal.
18) Termelékenységfizetés
A fiatalabb szakemberek és a vezetők jobban hozzájárulnak a vállalati értékteremtéshez, mint azok, akik az életkoruk miatt a vállalattól lassan búcsúzni fognak. Ezért az idősebbek, a vállalatból kiválni készülő dolgozók összajavadalmazása elvben ugyanolyan mértékkel csökkeni fog, mint amilyen mértékkel a személyes termelékenységük csökken. Nem igaz ez azokra, akik az idő múlásával egyre jobban kiveszik a részüket az értékteremtésből. Akár azzal, hogy átadják tudásukat a fiatalabb generációnak.
19) Határozott időtartamra szóló munkaszerződések
A vezetőkkel a jövőben többnyire határozott idejű szerződéseket fognak kötni a vállalatok, a vezetési feladatokra vonatkozóan.
Forrás:
Donnadien, G.: Rémunérer n’est pas tout., in: Personnel, 1998. 390. sz. június. 16-21.
Knebel, H., Malleskat, W.: Zukunftsfahige Vergütungssysteme, in: Pesronal, 1998/12.
<Vissza a címlapra
|
