|
VEZETNI és VEZETETTNEK LENNI? II.
Az évek óta tartó nehéz gazdasági helyzet, az elhúzódó válság, a változásokra való gyors reagálás igénye, a sok helyen állandósult megterhelések, rövid határidők, bizony próbára teszi a főnököket és a beosztottakat egyaránt. Nagyon nehéz megfelelni egymásnak, és sok esetben mindkét fél azt érzi, ők tartózkodnak a keményebb térfélen.
 Cikkünk első részében a vezetőség árnyoldalaival foglalkoztunk. Most hallgattassék meg a másik fél igénye is, a vezetetteké.
Rengeteg munkavállaló szenved az alkalmatlan vezetőik miatt, akik nem látják el megfelelően azokat a vezetői feladatokat, melyek joggal elvárható lenne. A vállalatok élére jutva sokan még az alapvető vezetői készségeknek is híján vannak.
A hatékony vezetésnek két funkciót kell betölteni: boldoggá, elégedetté kell tenni a beosztottakat és minőségben el kell látni a munkát. Szociálpszichológusok szerint a vezetők abban különböznek egymástól, hogy személyorientáltak (meleg, összetartó csoportot tartanak fenn) vagy feladatorientáltak (mindenáron elvégeztetik a feladatot). A vezetői teljesítmény a helyzet és stílus függvénye: kedvező és nehéz feladatokban a feladatorientált vezető, míg közepes feladatokban a személyorientált vezető teljesít jobban. Nos, ehhez képest Magyarország cégvezetési kultúrája egyikben sem jeleskedik. Sem nem vagyunk elég precízek, sem kifejezetten emberközpontúak.
A vezető feladatait számba véve egyfelől a klasszikus vezetői feladatok - a célok kitűzése, munka megtervezése és szervezése, döntések meghozása, a végrehajtás biztosítása és a folyamatos kontroll. Emellett azonban nem szabad elfelejtenünk az emberi oldalt sem, azaz a jövőképalkotás, motiválás, feladatkiadás, visszajelzések adása és a folyamatos fejlesztés vezetői feladatait sem. Utóbbiakra ugyanis hajlamosak nem hangsúlyt folytatni, vagy teljesen elfelejteni, ami hosszabb távon konfliktusokhoz és lelkesedés-vesztéshez, akár még váltáshoz is vezethet.
A motiválás, mint - sokak szerint a legnehezebb - vezetői feladat okozza talán a legtöbb problémát. Legalábbis ezzel kapcsolatban szokták azt érezni a beosztottak, hogy valami nem jól működik. Sok vezető azt hiszi, hogy elegendő, ha figyelembe veszi munkavállalói - Hertzberg híres motivációs modelljéből - fizetés, juttatások, munkafeltételek, státusz, vagy a biztonság iránti igényét. Sőt a legtöbben úgy vélik: pusztán az anyagi juttatások elegendők ahhoz, hogy dolgozóik elégedettek legyenek. Köztudott azonban hogy ezek megléte még nem jelent motivációt, csak a motiválatlanságot szünteti meg, és az nem ugyanaz. Nem a pénz a legfőbb hajtóerő, hanem olyan nem anyagi eszközök, mint a pozitív visszajelzés, lelkesítés, érdekes, változatos feladatokba való bevonás, vagy a döntéshozatal lehetősége. Persze az is igaz, hogy versenyképes fizetés nélkül nehéz hosszú távon elköteleződni. A dolgozók akkor elégedettek igazán, ha fizetésük egyenes arányban áll az általuk elvégzett feladatok mennyiségével illetve a rájuk rótt felelősséggel. Az is kiderült, hogy bármennyire is azt gondolják a vezetők, hogy a béren kívüli juttatások is hatékony motivációs eszközök, a dolgozók a könyv-, étkezési utalványt, vagy épp az üdülési csekket már nem értékelik annyira. Legtöbbjük úgy gondolja, ez jár.
Nemzetközi felmérés szerint, a vezetők 40 százaléka gondolja azt, hogy az alkalmazottakat meghallgatni felesleges időveszteség. Így nem kommunikálnak a beosztottakkal, képtelenek egyértelmű célokat kijelölni, méltánytalanul osztanak el feladatokat, amelyek megoldásához szintén hiányoznak az egyértelmű utasítások. Az együtt dolgozás egyik alapfeltétele, hogy az emberek képesek legyenek mások számára befogadhatóan megfogalmazni mondandójukat, illetve mások mondandóját befogadni.
Egy jól működő vállalatnál elengedhetetlen a jó főnök-beosztott viszony. Ennek alapja a kölcsönös bizalom, mely nyílt kommunikációval, és őszinteséggel érhető el. A dolog kétirányú, fontos hogy vezetőinktől visszajelzést, akár kritikát kapjunk a jobbítás szándékával, de legalább ennyire fontos, hogy a főnök is tisztában legyen azzal, róla hogyan vélekednek az alkalmazottak. Elég gyakori és sajnos jogos is jogos a vád: vezetőink nem tudnak, vagy nem szeretnek pozitív visszajelzést adni. Pedig ha tudnák, mennyire megsokszorozza az alkalmazottak energiáját, lojalitását néhány jó szó, talán nem fukarkodnának vele. A szakemberek tanácsa szerint, akkor működik jól egy vezetői visszajelzés, ha az konkrét, pontosan megfogalmazott, és indokolt. Ha pedig kritika, szintén jól körülhatárolt, és megfogalmazott legyen, tartalmazza min kellene változtatni, miért, és persze azt is, hogy hogyan. Emellett még az is lényeges, hogy lehetőség szerint ne a személyt minősítsük, hanem a cselekedetet, és az eredményét. Így az tükröződik vissza a beosztottaknak, hogy a vezető a konkrét szituációkban nem megy el a hiba vagy mulasztás mellett, ám észreveszi a minőségi munkát is. Aki tud dicsérni, attól a kritikát is könnyebb elfogadni.
Egy nagyon jelentős és hatásos motivációs eszköz a munkatársak karriertervezése, fejlesztése, továbbképzése. Minden csapatnak vannak - képességeik vagy tudásuk alapján - kulcsfontosságú emberei, akiket lényeges, hogy a szervezet meg tudjon tartani. Elkötelezett kollégák nélkül ugyanis nehezen építhető fel egy jól működő csapat és érhető el üzleti siker. A jó vezető el tudja érni, hogy lelkes és elhivatott munkatársak dolgozzanak a cégnél. Ez esetben a megoldás a személyre szabott stratégiában rejlik. Sokszínűek vagyunk, minden ember más és más, meg kell találni az adott egyén belső motivációs igényét. Van, akit folyamatos pozitív visszajelzéssel bíztatni kell, van, aki elé újabb és újabb célokat kell kitőzni, van, akit csapatban kell hagyni hogy dolgozzon, és van olyan is akit döntésekbe kell bevonni. Erről szól a tehetségmenedzsment. A legjobban teljesítő, ígéretes munkatársak kiemelése, a rájuk fordított fokozott figyelem, az előrelépési lehetőségek biztosítása, számukra karrierterv készítése jól működő megtartó stratégia.
A "vezető mint coach" filozófiáról egy ideje sokat hallani. ami azt jelenti, hogy a vezetőt arra ösztönzik, hogy folyamatosan, mintegy coach-ként figyeljen beosztottjaira, mert így garantált a személyes fejlődésük, és a legnagyobb teljesítmény. A vezető egyrészt folyamatosan biztosít visszajelzéseket számukra, másrészt irányított kérdésekkel segíti őket fejlődésükben, figyelmüket és energiáikat a megoldás irányába állítva. Ha a beosztott rutinos, bízzunk meg benne, és merjük ráhagyni a felelősséget, de azt is viseljük el, ha hibázik. Fejlődni csak hibáinkon keresztül lehet, és a végső cél az önállóság. Egy jó vezető ismérve nem az, hogy sokat dolgozik, és nem oszt meg információt, hanem hogy jól szervezi meg a munkát és hatékonyan fejleszti a beosztottait. Vagyis érdemes egyre több dolgot delegálnia, a delegáló vezetői stílus mára egyértelműen megfogalmazott elvárás a főnökök felé. Ezt tartják ma a tartós motiváció egyik leghatékonyabb formájának, illetve a hozzá kapcsolódó teljesítmény magas szinten tartásához. egy olyan környezet kialakításához, amelybe a munkatársak akarnak tartozni. Az ilyen típusú vezetőre később úgy gondolnak vissza, hogy ő segített azzá válni, akik ma vagyunk.
Szintén lényeges vezetői feladat a beosztottak munkájában a változatosság biztosítása. A legtöbb motiválatlan embernek az a problémája, hogy már évek óta ugyanazt csinálja. Monotonná váltak számára a mindennapok, lelkesedése pedig érthető okból teljesen elmúlt. Rotációval, a feladatok megújításával, felfrissítésével, vagy szervezett képzésekkel viszont teljesen kicserélhető egy alkalmazott.
El kell fogadnunk tehát azt a következtetést, hogy előfordul, az optimális vezetői tulajdonságok nagymértékben az aktuális környezeti követelmények függvénye is. A vezető ideális esetben azonban nem egyszerűen azért van, hogy befolyásolja a csoportot, hanem a csoport, a csoport előtt álló problémák választják ki a megfelelő vezetőt, a későbbiekben is alakítva őt.
Pálfay Erzsébet
www.karriermuhely.hu
<Vissza a címlapra
|
