|
|
|
> consultation magazin
> cikkek > 2012/6 > menedzsment |
|
A Lean menedzsment rendszer és gondolkodásmód kiutat jelenthet a válságból.
Az érték előállítási folyamataink „Lean személetű”, fejlesztése alkalmas módszer lehet cégünk versenyképességének növelésénél.
A pénzügyi-gazdasági válság sok más mellett az ésszerű költségcsökkentési akciók megvalósítását és a folyamataink új szempontok szerinti átgondolását is kikényszerítette. Új kérdések merültek fel, amelyre újfajta válaszokat kell adniuk a vállalatoknak. Az érték előállítási folyamataink „Lean személetű”, fejlesztése alkalmas módszer lehet cégünk versenyképességének növelésénél.
Dr. Németh Balázs, ügyvezető ( Kvalikon Kft ) véleménye a Lean szemléletről:
„Tapasztalataink alapján a Lean szemlélet alapját képező Kaizen módszer (folyamatos fejlesztés) igen hatékony eszköz a vezetés kezében a vállalatok versenyképességének növelése érdekében, de nem működik magától. A Kaizen ott hoz látványos eredményeket, ahol a vezetés felismeri annak jelentőséget és elkötelezett támogatóként megteremti a Kaizen eredményes alkalmazásának feltételeit.
A jelenlegi gazdasági helyzetben, azok a vállalatok, akik csak a pénzügyi erőforrásokra és a rövid távú profitra koncentrálnak és nem hasznosítják az emberi erőforrásokban rejlő tartalékokat jelentős versenyerőtől fosztják meg magukat.
A Lean menedzsment rendszer számos építőelemből, részrendszerből épül fel, ezek egyike csa a Kaizen). Ezen rendszer elemek együttes eredményes alkalmazása hozhatja meg a várt eredményt (minőség javulása, nagyobb hozzáadott érték, veszteségek, költségek csökkenése, gyorsabb átfutási idő, gyorsabb készletforgás).
A Lean menedzsment 5 alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint:
1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából
2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
4. Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel: húzó rendszer kialakítása
5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
A Lean bevezetés középpontjába a dolgozókat és a dolgozók bevonását állítjuk, ugyanis a vállalat teljesítménye az ott dolgozók napi munkájának eredményétől és az együttműködésük hatékonyságától függ (akkor fog működni a Lean egy vállalatnál, ha minden egyes dolgozó a Lean alapelvek szerint végzi a munkáját). A dolgozók eredményes bevonása nélkül, akárcsak a vezetés támogatása nélkül a Lean menedzsment nem működik, kudarcra van ítélve.
Az utóbbi időben, látva a Lean menedzsmentet alkalmazó vállalatok sikereit, számos cég kezdett bele a Lean menedzsment bevezetésébe. Amikor egy ilyen komplex rendszer kialakításához hozzákezdünk akkor, nem csak az egyes részek alkalmazása, hanem azok összhangja és integráltsága is fontos. Ha valaki elkezdi a Lean menedzsment bevezetését, akkor azt a meglévő vállalati rendszerekkel, illetve azok közé kell integrálni, ezért a bevezetés nem egy operatív feladat, amit ki lehet adni egy arra szakosodott munkatársnak, vagy szakembernek, hanem a vezetés stratégiai megközelítését igényli és a Kaizen módszer és szemlélet szisztematikus alkalmazásán keresztül építhető be egy szervezet működésébe.
KAIZEN - A REJTETT TARTALÉK – EMBEREK BEVONÁSA
Sok vállalkozás az emberi erőforrást is úgy kezeli, mint bármely egyéb eszközét, amelyet adni venni lehet, ha kell felveszek 200 embert, ha nem szükséges elbocsátok 400-at. Sőt fel sem vesszük az embereket, bérmunkásként alkalmazzuk őket, amikor ép szükséges. Ez a szemlélet rövidtávon számos anyagi előnnyel járhat, hosszú távon viszont egy jelentős potenciáltól fosztja meg a vállalatot, az elkötelezett kreatív dolgozók adta teljesítmény többlettől.
Azok a vállalatok, akik nem csak megfelelni akarnak, hanem kiemelkedni, akik nem csak túlélni szeretnék a jelenlegi gazdasági válságot, hanem nyertesei kívánnak lenni a megváltozott piaci környezetnek, az emberi erőforrásra, mint a vállalat legfontosabb értékére tekintenek. A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem használt emberi képesség. Gondoljuk végig, hogy saját életünkben, mik voltak a legjobb megtérülést hozó befektetések. Nem a tanulás volt az egyik legjobb befektetésünk? Miért van az, hogy a sikeres emberek évi 30-50000 dollárt is elköltenek gyermekeik legjobb egyetemeken való tanulására.
A General Motors magyarországi vezetőitől hallottam, hogy a cégük szemlélete szerint az emberek képzése az egyik legjobban megtérülő befektetés a vállalatnál. A GM Szentgothardi gyárában az elmúlt években 26 megvalósult javaslat volt minden egyes dolgozóra. Mit jelent ez a vállalatnak? Éves szinten több 100 millió Forint megtakarítást. A GM-nél a dolgozók jelentős része már több mint 10 éve dolgozik a szentgothárdi gyárban. Sok vállalatnál az a rendszer, hogy a vezetés, mérnökök terveznek, „gondolkodnak”, a dolgozók pedig végrehajtók és nem is kérik ki a véleményüket. Mivel, hogy a dolgozókat nem tesszük érdekeltté a saját területükön felmerülő problémák megoldásában, minden problémát felfelé passzolnak. Így a menedzsment általában túlterheltté válik és nem tud a valódi feladataival (üzlet, tervezés, folyamatok szervezése) foglalkozni, mert bele merül az alsóbb szinten felmerülő napi problémák kezelésébe.
Tegyük fel magunknak a kérdést: Ki az, aki a területen végbemenő folyamatot, ott felmerülő problémákat legjobban ismeri? Nem az a dolgozó, aki a nap több órájában az adott feladatot végzi? A Lean szemléletű vállalatoknál a területük és folyamatok fejlesztésébe a Kaizen (folyamatos fejlesztési) tevékenységen keresztül aktívan bevonják az ott dolgozó embereket.
KAIZEN szemlélet
A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Sokan a KAIZEN-t tekintik a japán sikerek kulcsának. A Kaizen, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szervezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a működésben lévő problémákat.
1. A vevői igényekből indulj ki! (külső és belső vevő)
2. A probléma egy lehetőség! Keresd a fejlesztési lehetőségeket!
3. Azonnal reagálja a problémákra!
4. Ne a kifogásokat keresd, hanem a megoldást!
5. Minden nap fejlessz valamin!
6. Lépésről lépésre haladj, ne akard egyszerre
megváltani a világot!
7. Ne a bűnbakot keressük, hanem az okot!
8. Ne a tökéletesre törekedjünk! Kezdjük el megvalósítani!
9. Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belőle!
10. Vond be az érintetteket és nyerd meg a támogatásukat!
11. 5-ször tegyük fel a „Miért?” kérdést, hogy megtaláljuk és kiküszöböljük az alapvető okot!
12. Szabványosítással tartsd fent a fejlesztés eredményeit!
A Kaizen szerepe és feltételei
Az utóbbi időben jelentősen csökkentek a vállalatvezetők rendelkezésére álló anyagi erőforrások, így sokszor a fejlesztésre és motivációra rendelkezésre álló erőforrások is. A Kaizen módszer és a javaslati rendszer elsősorban nem a pénzügyi tőke, hanem az emberekben rejlő szellemi tőkében rejlő tartalékok kiaknázására épít.
Hogyan tudjuk az emberekben lévő rejtett tartalékokat mozgósítani. Mi szükséges ahhoz, hogy ezeket a képességeket kihasználjuk?
A dolgozók bevonásának egyik alapvető feltétele a vállalat és az alkalmazottak közötti kölcsönös bizalom megteremtése.
A Kaizen tevékenység nem kerül sokba, mégis igen jelentős megtakarításokat és eredményeket hozhat. Működésének viszont van néhány alapvető feltétele, amit a vezetésnek meg kell teremtenie, különben a benne rejlő lehetőségeket nem fogjuk kihasználni.
A Kaizen alapvető feltételei:
-Elkötelezett vezetői támogatás (erőforrások biztosítása, részvétel és példamutatás)
-Megfelelő folyamat és rendszer kialakítása az ötletek gyűjtésére, értékelésére és megvalósítására
-A vevői és vezetői elvárások és követelmények kommunikálása és ismerete,
-A problémák felismerése és megértése, amelyhez szükséges a valóságban zajló folyamatokról való reális visszacsatolás,
-A dolgozók folyamatos képzése (Kaizen filozófia, probléma megoldási módszerek, példák)
-A dolgozók felhatalmazása, hogy a saját területükön belül a Kaizen akciókat megvalósítsák,
-A megvalósulás folyamatos nyomon követése, értékelése, támogatása
-Érdekeltség megteremtése (korrekt, kiszámítható, gyors értékelési és ösztönzési rendszer)
-Valamint a keletkezett új gyakorlatok sztenderdeken, szabályokon keresztül történő megosztása a szervezet többi tagjával az elért eredmények fenntartása érdekében.
Lean menedzsment bevezetése jelentős erőfeszítéseket és elkötelezett, kitartó, következetes munkát kíván meg a vállalat vezetőitől és dolgozóitól hosszú távon, de cserébe olyan valódi versenyelőnyökhöz (rugalmas alkalmazkodóképesség, nagyobb hozzáadott értékű termékek és szolgáltatások, a veszteségek folyamatos csökkentése, a készletek jelentős csökkenése, egyszerűbb termelésirányítás, gyors, pontos szállítási képesség, magas minőség) juttatja az azt alkalmazó vállalatot, amit a versenytársak is csak hosszútávon hasonló kitartó munkával lesznek képesek elérni.
Azok az ügyfeleink, akik már alkalmazzák a Lean filozófiát és eszközöket, a tapasztalataim szerintem, kevésbé szenvedik meg a válság hatásait és megerősödve fognak kikerülni a válságból.
Felmerül a kérdés, ha a Lean menedzsment bevezetése egy hosszú távú, több éves folyamat, érdemes-e most belevágni, amikor sokszor gyors és radikális lépések szükségesek a gazdasági válság hatásainak kezelésére. A jelenlegi helyzetben az első lépés a vállalat értékáramainak Lean szemléletű feltérképezése és elemzése lehet, amellyel viszonylag gyorsan azonosítani lehet a főbb veszteségcsökkentési potenciálokat, fejlesztési lehetőségeket és ezek közül azokkal az intézkedésekkel célszerű először elindulni, amelyek gyorsan eredményt (megtakarítást) hoznak (Quick Win). Egy rövid távú és néha radikálisabb beavatkozás (átszervezés, összevonások, racionalizálás) után pedig el lehet indítani a Kaizen jellegű szisztematikus fejlesztési mechanizmus és programok működtetését a szervezeten belül egy hosszú távon is működőképes és folyamatosan fejlődő, az emberek által is elfogadott rendszer kialakítása érdekében.
Úgy gondolom, hogy minden válság egy lehetőség is a megújulásra. A kérdés, hogy mi csak a fenyegetést látjuk a válságban, ami lebénít, vagy meglátjuk a lehetőségeket és megfelelő lépéseket teszünk ezek kihasználására.”
A Kvalikon Kft. több, mint 10 éve támogatja ügyfeleit a Lean és Kaizen módszerek bevezetésében és eredményes alkalmazásában, több 100 millió Forint megtakarítást hozva ezzel a szervezeteknek. A Lean módszereket iparágtól függetlenül eredményesen lehet alkalmazni. Az elmúlt években olyan vállatoknak segítettünk a Lean menedzsment bevezetésében, mint a GE, SIEMENS, CIB BANK, POSTA, NOKIA, ISD DUNAFERR, RÁBA, HAJDU, MARS, GYŐRI KEKSZ, CONTINENTAL, TNT, ZF LENKSYSTEME, JABIL, VIDEOTON…
Amennyiben érdekli önt a Lean módszerek alkalmazása a saját vállalatánál keresse a Kvalikon tanácsadóit bizalommal egy személyes egyeztetés és szükséglet, helyzetfelmérés érdekében.
további információk:
www.kvalikon.hu
www.leanforum.hu
Legközelebb a Lean Coachingról és Lean trénerek munkájáról fogunk tapasztalatokat megosztani az olvasókkal.
<Vissza a címlapra
|
|
|
|
 |
 Állásajánlatok |
|
| Havi hírlevelek |
|
| Cikkek |
|
|
|
 |
|
